“如果你没有技术你怎么能搞好质量管理、过程控制、产品质量呢？”这是我在99年正式踏入质量圈的时候，面对来自韩国总部的，专业是管理哲学的质量部长时，我提出的疑问。

他有个观点，“不放下产品技术你就无法真正做好质量，甚至会让你无法踏入质量管理的大门。”等我开始明白了这句话背后深刻的道理已经是07年了。

那年我进入了一个冷僻的行业，声学器件，薄型扬声器。作为P&P Quality Manager（产品和过程质量经理)，主抓是产品质量，手下有10个PQA负责产线，产品控制，1个可靠性实验工程师负责实验室，1个声学专家负责失效分析，我要亲自打理售前质量和售后质量（处理客户投诉）。

当我一了解产品技术，立马就蒙了，别说那一长串的名词我不明白，连声学的ABC学起来都困难，随便一条曲线就够你积分求导半天的，更何况工作的时候绝对不是一个频段，一条波。

我已经熟稔的一些统计工具，在这里也用不上，如MSA分析，一条波的曲线有无数个点，测量时的上下限也是曲线而且是变动的，是通过一个保密的方程式自动计算出来的，即便同一个产品每次测都有可能有差异，你怎么用通常的MSA方法去判定？一个实验工装有12个声腔，做寿命试验是6个工装同时做，你怎么知道当样本失效后，你怎么能排除哪些是noise影响？你怎么确定这72个不同位置上的声腔是一致的？

飞利浦可不是管理不规范的公司，生产线管理方式是以TPM为基础的，而且全部采用全自动线，标准化作业，已经大大减少了人为影响，自动线是瑞士精密制造的，用的不是常见的程序控制，PLC编程而是一根轴上十几个凸轮，动作高度精确到位，更有PST，CIP，BIC，ZeroProgram， Sixsigma等等活动的开展，有专门改进部门叫Breakthrough。

管理上没有明显的缺陷，产品原理，制造技术不是一时就能学明白的。此外我还发现，我需要对数理统计工具的应用重新思量，如一条声波你用某一个点的上下线做PPK，别人不说，自己都觉得不靠谱。

两个月的时间过去了，我每天都是蒙头转向的，甚至有不知道该学什么，该补习什么才有用的感觉。在probation即将到期的时候，我和TQM（总监）Felix深入地聊了一次，Felix是个不苟言笑的日耳曼老头。

我问他，我的专业是机械，我以前也从来没在这个行业做过，甚至我的质量工具运用的能力在这里都大打折扣，你为什么当时会选择我哪？

Felix也许是觉得我的问题太stupid，也许是看到我压力大，想让我放松一下，这两个月来，我第一看到他笑了，虽然只是微笑，他推开他办公室的门，自动线咚咚的有节奏的轰鸣声冲了进来，他把我拉到门口对我讲：“因为你一无所知，你才能发现问题，我做这个行业一辈子了，这里的每一条线都是我看着建立起来的，每一条线的量产批准都是我做的，每一款产品都是我批准投产的，我太熟悉了，我们都太熟悉了，我们不知道该如何改进，因此我们需要你，需要你的眼睛，需要你的耳朵，需要你的感觉，需要你的分析，需要你意见，我相信你的人品，我知道你能把这个工作做好，我们的竞争对手的可怕之处，不是他们什么都懂，恰恰是他们懂得太少，我相信你，management team也相信你，我喜欢面试的时候那个自信的Jason（我的英文名），我们都支持你，你自信地去做吧。”

 

我冷静思索了一下，在笔记本上用思维软件做了一次归纳总结，当我看到我自己所画的关联图的时候，我忽然发现其实我从99年开始到今天居然是一碰到问题就自然回到技术状态，总是放不下这个拐棍，从来就没能做到当时姜部长要求的那样，抛开技术的束缚，像个无知而好奇的孩子一样去看待产品、过程。

我恍然大悟，我需要换个角度来对待问题，我不懂这些技术又能做什么，能评价什么？当我再次画出思维导图的时候，我发现我的角度就是顾客的角度，甚至是最挑剔的顾客的角度，是把顾客的需求提前了，提前到制造过程中，工艺开发过程中，甚至到研发过程中。我抛弃我不能做的，做不好的，需要很久学习才能搞明白的，从最简单直接，人人都能明白，理解的角度去看待解决问题。

我不知道喇叭和声腔是啥关系，搞不清楚在模拟软件上对捕捉的声波加了各种过滤器，放大后是在看什么，分析什么。但是我要求从顾客需求开始一步步地分解，要让人能一目了然地看明白总需求这样被分解的，子需求相互之间有无关系，子需求对总需求的影响，至于说为什么这样分解，你可以完全不用写明原因，但是在我在现场的评审会中，你分解的，分析的要能经得起这些行家里手的评审，大家如果都通过我也认同，我会在评审的记录中签字。

我处理客户投诉，带着工程师去，你作为专家不能讲了半天，道理只有你懂，若你只有这个水平，我会直接反馈到管理层，这工程师需要培训，因为顾客听不懂。我看到研发开发出新产品，那么我要问你的新产品要经过哪些可靠性试验，是公司内部标准的还是顾客标准的，还是新标准？研发要先确定下来，确定下来后我会安排人来做试验，你不能自己证明自己开发的成果符合需求，我只依据我的实验室的试验结果决定是否有效，你如果认为无法接受试验结果，大家可以一起做，对检验标准也是如此，你可以看着我们操作的过程，我们也欢迎大家提出宝贵意见。我不管任何一份技术文档里面写的是什么，只要没有在PDM上release，对不起，我一律退回，至于说你如何加快这个批准过程，这不是我要考虑的问题，我只看结果。

我不管2个小时打磨一次电极和3个小时打磨一次之间有无差异，只要你规定了2个小时打磨一次，你就必须打磨，否则PQA就记录下来，我就转给车间的过程经理，让他自己去分析去，但分析报告要让我能看得明白，能说服我，而不是我相信他技术过硬，他认可了我就认同。

至于说大打折扣的统计技术，反正修哈特到这里也不见得能整得精确，那么我们就回到原理的状态来看，如MSA，目的是了解测量系统对测量结果的影响到底有多大。那么两次测量10个标准件，能够正确判断8以上，至少说明系统是可用的。

测量值和标准值之间的差异是偏倚，那么我就看10个标准件有几个被误判了，这就是偏倚，一个标准品，被反复测10次，能正确判断几次，就是稳定性，因为机器测量，反复性，再现性用不上，而声学测量不像物理测量，还要要考虑累积误差的影响，而且上下线本来就是曲线，这也没有线性修正的必要。

后来我和专门负责计量产线声学测量仪器的Lisa聊过她填写的MSA表格中是什么，她也若有所悟，原来这些比率是这么回事儿。至于说波是没办法做真正的过程能力的，但我在关键的位置上做截面似的测量，截面多了，总能看出一些问题来吧？工具是为人服务的，人的能力之一就有对工具的发明，创造和改进，只要脑子能转过来弯儿又不违背基本原理，有什么不能做，不能尝试的哪？

我现在工作的公司，在组织机构中对质量部门的设定很特殊，隶属于StaffFunction也就是人员管理的职能部门，我联想到我在上一家公司的经历，立刻明白了这样界定的原因。

要做好技术管理，关键是对搞技术的人的管理，要让研发的实现过程标准化，清晰化，明确化，透明化要让不懂得技术人看上去也能一目了然，能说出个大概，就像现场的目视管理一样，你没搞过生产的，站在现场看一会，也能看得出来物料流动的过程。管理的核心在于对人的行为的控制，过程的透明化是只是控制手段的提高，管理的目的一直就没有变过。

因此质量管理既然叫管理，质量控制既然叫控制，其关键也是对人的控制，若你相信机器更可靠，你可以用机器替代人，但这依然要考虑对人的影响的管理。这和风险管理的原理是一样的，人为制造的风险只有人才能规避，大不了你放弃机会，你不做，与之相关的风险的几率就是“零”，你决定做就要评估，要对策，要管理...风险管理的工具再多，再好，决策过程管理不了，决策者控制不住，风险管理就等于无，风险管理的核心是人。

质量管理的前身是风险管理，像戴明，修哈特，费根鲍姆都是搞风险管理出身的，质量管理和风险管理本来就是同源的，怎么会一个以人为控制核心，另一个却不是哪？

当我彻底想通了“搞好质量必须放弃技术”这句话背后隐含的深刻含义，居然是在09年9月26日当我在巴黎和总监面谈的时候，因为他也说了相似的话，我点头称是，不再迟疑，并且叙述我的理解，总监很满意我的答复，屈指算来，我已经虚度10年的光阴了。